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Alinear la estrategia de talento a la estrategia del negocio




Muchas veces las organizaciones ven a las áreas de gestión de talento como las responsables del clima laboral o la gestión de las condiciones de trabajo, incluso en varios casos ya se comprende el rol de Recursos Humanos en la mejora del desempeño y el desarrollo del potencial. Sin embargo aún queda camino para entender su papel estratégico en la preparación del plan de negocios.


El capital humano es un elemento complejo de administrar. Si se ve cómo un inventario de talento, lo primero que se identifica es que su comportamiento es variable, pues está impactado por la rotación, crecimiento, desarrollo y movimientos de las personas en la empresa y el mercado laboral. Además, medirlo es bastante subjetivo y, sobre todo, su nivel de contribución depende de muchos factores más allá de los indicadores duros de desempeño.


Entonces, ¿cómo lograr una planeación sólida de las necesidades de talento de una organización? ¿Cómo aterrizar de forma concreta la inversión en desarrollo para que realmente sea efectiva?

Existen varias metodologías de mapeo de talento, todas con ventajas y desventajas, sin embargo el objetivo de la medición es el que realmente hace la diferencia y da una guía clara de qué y cómo medir el talento.


Tres preguntas clave:


1. ¿Cuál es el enfoque del negocio en los próximos tres años y qué desafíos trae para la organización?

Es diferente planear el talento para una empresa que busca consolidarse en el mercado, generar mayor rentabilidad de un producto o ganar participación en clientes actuales versus las que están buscando crecimiento a través de la expansión en nuevos territorios, incursión en nuevas categorías de productos o desarrollo de nuevos canales. Por eso se necesita entender primero el perfil de la empresa y de su plan estratégico para luego traducirlo al perfil de las personas.


2. ¿Qué capacidades requiere el negocio de acuerdo al perfil identificado en la pregunta anterior?

Una compañía en crecimiento va a requerir perfiles capaces de analizar ágilmente las oportunidades de expansión, lo que implica una alta capacidad de leer el mercado, de adaptar prácticas y procesos a las nuevas realidades o de ser creativo e innovador en las soluciones que se van a ofrecer a los nuevos clientes, y que a la vez pueda mantener motivado al equipo de trabajo en un ambiente de alta incertidumbre.


Por otro lado, el crecimiento orgánico a través de una mayor participación de mercado en los canales y clientes actuales requiere el dominio experto de las variables comerciales, el análisis de fuentes alternativas de generación de ingresos y la capacidad de inspirar a los equipos para descubrir formas para potenciar el desempeño actual en los clientes. Es decir las competencias en cada escenario de negocio son muy diferentes y requieren un análisis profundo para identificar qué se tiene versus qué se requiere.


3. Finalmente, y dado que no hay forma de conseguir o desarrollar perfiles perfectos: ¿Cómo lograr integrar a los equipos considerando los perfiles individuales para lograr el impacto y la contribución esperada?

No sólo se trata de desarrollar las competencias y lanzar a las personas a enfrentar el desafío, se requiere gestionar la integración y el máximo potencial del equipo como una combinación de talentos. Es mucho más fácil construir una capacidad organizacional a partir de la combinación de talentos de las personas. Por ejemplo, si se necesita creatividad y análisis profundo, no necesariamente se encontrará en una sola persona, por eso la magia está en saber combinar las fortalezas de las personas con la dirección del líder correcto capaz de entender y potenciar estas diferencias para lograr su máximo desempeño.


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